Uçak Kazalarının Etnik Teorisi

Kore Hava Yolları 20. Yy’ın ortalarından sonuna kadar geçen sürede çok ciddi kazalar yaptı. Öyle ki, uçak düşme oranı iyi havayollarının 17 katına çıktı. Fakat 2000’den bu yana Korean Air’in güvenlik kaydı lekesizdir. Bugün herhangi bir hava yolu kadar güvenlidir. Şirket bu başarıyı ancak kültürel mirasın önemini kabul ettikten ve ona göre önlem aldıktan sonra elde edebildi.

Uçak kazaları gerçek hayatta filmlerdeki gibi pek ani olmaz. Motorun bir parçası bir arızadan dolayı patlayıp alev almaz. Tipik bir ticari uçak evinizdeki ekmek ısıtıcı kadar güvenlidir. Uçak kazaları daha ziyade küçük zorlukların ve görünüşte önemsiz arızaların birikimi sonucudur; tıpkı bütün sanayi kazaları gibi.

Tipik bir kazada hava pek fazla değil ama pilotu strese sokacak kadar kötüdür. Genellikle tarifenin gerisinde olduğundan pilotlar acele etmektedir. Uykusuz ve yorgundur, berrak düşünemez. Pilotlar birlikte hiç uçmamış olduklarından aralarında anlaşma sıkıntısı vardır. Derken hatalar başlar. Bir de değil; tipik bir kaza birbirini izleyen 7 insan hatası sonucudur. Her biri tek başına olsa kaynayıp gidecek hatalar. Üstelik bu 7 hata bilgi ve uçuş becerisi yetersizliğinden de kaynaklanmaz. Pilotun kritik bir teknik manevra yapmak zorunda kalıp başaramaması da değildir olay. Uçak kazalarına yol açan hatalar zinciri takım çalışması ve iletişim eksikliğinden kaynaklanır hep. Bir pilot önemli bir şey fark eder fakat nasılsa diğerine söylemez. Bir pilot bir hata yapar diğeri fark etmez. Kritik bir durumun bir dizi işlemle düzeltilmesi gerekir ve her nasılsa pilotlar koordinasyonsuzluktan bir işlemi atlar. Tüm kokpit iki kişi tarafından idare edilecek şekilde tasarımlanmıştır. Birbirlerini sürekli olarak hem kontrol etmeleri, hem de işbirliği gerekir.

Ancak genelde kazalarda olan şudur: Kaptan uçuş koltuğunda oturur. Yardımcı pilot bir hata görünce ikazını hiç vurgulamadan, yumuşak, ima şeklinde yapar. Kaptan duymasa veya durumu düzeltecek hareketi yapmasa bile sesini yükseltmeye çekinir. Hata düzeltme işlemleri yapılmadığından sonunda kaza gerçekleşir.

Hollandalı Profesör Hofstede’nin uzun araştırmalar sonucu oluşturduğu Güce Uzaklık indeksi (Power Distance Index- PDI), hiyerarşi karşısındaki tutumu, yani bir kültürün otoriteye verdiği değeri ve gösterdiği saygıyı ölçümler. Hofstede ‘Kültürün Sonuçları’ adını verdiği eserinde şunları yazar:

“Düşük indeksli ülkelerde güç sahipleri güç sahibi olmaktan adeta utanırlar ve güçlerini saklamaya çalışırlar. Liderler resmi sembollerini bırakıp gayri resmi statülerini vurgular. Düşük indeksli Avusturya Başkanı bazen işine tramvayla gider. Hollanda Başbakanını Portekiz’de bir kampta karavanıyla tatil yaparken gördüm. Böyle şeylere rastlamak, yüksek indeksli Fransa ve Belçika gibi ülkelerde neredeyse imkansızdır.”

Bu fark Almanya ile Fransa arasında da çok belirgindir. İki ülkenin aynı sektörde, aynı büyüklükteki imalat fabrikalarını karşılaştıran bir araştırmada Fransız fabrikalarında çalışanların ortalama %26 sının, Alman fabrikalarında ise %16 sının yönetim kadrosunda olduğu görülmüştür. Ayrıca Fransızlar tepe yöneticilerine Almanlardan çok daha fazla ücret öderler. Bu da iki ülkenin hiyerarşiye yönelik tutum farkından kaynaklanır. Fransızların güç mesafe indeksi Almanların iki katı olduğundan, hiyerarşiye Almanların hiç duymadığı şekilde ihtiyaç duyar ve destekler.

Yüksek indeksli kültürlerde astlar üstlerine itiraz edemezler, kolay kolay fikirlerini beyan edemezler. Havacılık sektöründe bu durum vahim sonuçlara yol açar. Bu kültürden gelen yardımcı pilotlar, kaptanı ve kule görevlisini kendinden yukarda gördüğü için olumsuzluk veya hata durumunda ikazları yetersiz, itirazları ise hiç yoktur. O yüzden gerekli tedbirler zamanında alınamaz ve kaza kaçınılmaz olur.

En yüksek PDI’lı 5 ülke:

1. Brezilya 2. Kore 3. Fas 4. Meksika 5. Filipinler

En düşük PDI’lı 5 ülke:

1. ABD 2. İrlanda 3. Güney Afrika 4. Avustralya 5. Yeni Zelanda

Korean Air’da ast – üst ilişkisi o kadar katıydı ki yatılı uçuş aralarında genç pilotlar kaptana yemek yapmaktan tutun da hediyelerini satın almaya kadar pek çok şeyden sorumluydular. “Amir kaptandır; o neyi; ne zaman, nasıl canı isterse öyle yapar. Karşısında herkes sessizce oturup hiçbir şey yapmaz “ geleneği ve anlayışı hakimdi. Yüksek güç uzaklık indeksli kültürlerde iletişim yalnızca dinleyicinin bütün dikkatini verebildiği ve imalar, üstü örtülü ifadelerin gerçekte ne anlama geldiğini çözmeye vakit olan durumlarda işe yarar. Fırtınalı bir gecede kokpitin içinde bitkin bir pilotun aletsiz iniş gerçekleştirmeye çalıştığı durumlarda değil.

Nihayet 2000 yılında Korean Air harekete geçerek dışarıdan bir uzmanla anlaştı. Uzman önce pilotların İngilizcesini sınadı zira havacılık dünyasının dili İngilizceydi. Pilotlar dünyanın herhangi bir yerindeki hava kontrol kulesiyle konuşurken bu dili kullanırlar. O yüzden pilotlar yoğun dil eğitimine tabi tutuldular. Uçuşa başlamadan önce başvurulan checklist İngilizce düzenlendi. Pilotların kokpitte kendi aralarında İngilizce konuşması istendi. Bunun ayrıca şu faydaları oldu: Pilotların esas sorunu, ülkelerinin kültürel mirasının ağırlığının altında eziliyor olmalarıydı. Kore dilinin iki kişi arasındaki yakınlığa ve saygıya göre değişen altı çeşit hitap şekli vardır. Bu da kaptanla yardımcısı arasında katı hiyerarşiye yol açıyordu. İngilizce de sen – siz farkı dahil böyle farklı hitap şekli olmadığından İngilizce sayesinde aralarındaki ilişki de yumuşuyor ve eşitleniyordu. Söz konusu uzman, kültürel mirasların önemli, güçlü, yaygın ve kalıcı olduğunu biliyordu fakat kimliğimizin ayrılmaz bir parçası olmadığına inanıyordu. Koreliler kültürlerinin bu özelliklerini dürüstçe kabul ederse, havacılık dünyasına uygun olmayanları değiştireceklerinden emindi. Nitekim bu teşhis doğru çıktı.

Korean Air’ın hiyerarşisinde, kaptandan ve yardımcı pilottan sonra yer alan uçuş mühendisleri yeniden eğitilip Batı havayollarına transfer edildiler. Tecrübeli fakat en alt basamaktaki bu kişiler kültürlerinin kısıtlayıcı bağlarından kurtulunca yeni pozisyonlarında son derece başarılı oldular.

Bu örnek de göstermektedir ki , kültürün, tarihin ve birey çevresindeki dünyanın mesleki başarı üzerinde ne kadar etkili olduğunu anladığımız zaman çaresiz olmadığınızı da anlar ve başarısızlıktan başarı öyküsü yazabiliriz. Her birimizin zaaflarıyla-güçleriyle, eğilimleriyledirençleriyle farklı kültürlerden geldiğini kabul etmek neden bu kadar zor?

Kim olduğumuz, nereli olduğumuzdan ayrılamaz. Bu gerçeği dikkate almadığımız zaman düzeltme olasılığını da kaybederiz.

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Abonelik için e-posta yazmalısınız. Yorumda html etiketleri kullanabilirsiniz.

Gönderen: sonsuz -->

Kategori: Denemeler - Etiketler:, , ,